(The English text is after the Finnish one)
Anttila perustettiin vuonna 1952 aluksi postimyyntiyritykseksi. Sitten siitä kehittyi tavaratalo, jota aluksi operoi Kalle Anttila, sitten Tuko ja sen jälkeen Kesko. Nyt Anttilaa pyörittää saksalainen pääomasijoittaja, joka pyrkii rakentamaan sille uuden kasvupolun. Kun Anttila perustettiin, ei juuri puhuttu konsepteista. Anttilan konsepti muovautui liiketoiminnan kehittämisen myötä, kun toimintaa kehitettiin, parannettiin ja laajennettiin. Konseptiajattelu tuli suomalaiseen kauppaan 1980-luvulla, kun malleja haettiin maailmalta.
Kuten millä tahansa tuotteella, konseptillakin on elinkaarensa. Elinkaari voi olla pitkä tai lyhyt – sen pituus riippuu siitä, miten konseptia kehitetään ja miten siihen panostetaan. Anttilan tarina on hyvä esimerkki siitä, miten hieno brändi ja konseptikin voi hiipua nopeasti, jos sitä ei kehitetä ja siihen ei panosteta. Jos konsepti on ytimeltään terve ja se on luotu oikeaan tarpeeseen, sen kehittäminen vaatii vähemmän panostusta, jos konsepti on keinotekoinen ja suunniteltu hetken hypen hyödyntämiseen, sen elinkaaren jatkaminen on vaikeampaa ja useimmiten jopa mahdotonta.
Konseptin elinkaareen vaikuttaa tietenkin myös muu kehitys yhteiskunnassa vaikkapa tekninen kehitys. Jos konsepti ei huomioi ympäröivää kehitystä vaan jatkaa jääräpäisesti omalla linjallaan, sille käy huonosti. Hyviä esimerkkejä tällaisista ovat vaikkapa valokuvausalan kaupat, jotka eivät kyenneet huomioimaan digikuvauksen nopeaa kasvua – suurin osa tämän alan kaupoista lopetti toimintansa 1990-luvulla. Kunniakasta perinnettä pitää hyvin yllä Rajala, joka on osannut uudistua ja muuttaa konseptiaan vastaamaan ajan henkeä. Toinen hyvä esimerkki on äänilevykauppa. Eräällä konseptikurssillani oli mukana Free Record Shopin silloinen Suomen toimitusjohtaja, joka oli hakemassa uutta ideaa konseptille. Yritys oli kuitenkin kehitystoimessaan myöhässä, koska jo puolen vuoden kuluttua tuosta sessiosta yritys lopetti Suomen toimintansa.
Tavaratalokauppa on ollut jo pitkään vaikeuksissa niin Suomessa kuin muuallakin maailmassa. Stockmann ei tunnistanut kehityspiirteitä, koska Venäjän kauppa pyöri hyvin ennen poliittisen tilanteen radikaalia muuttumista. Nyt Stockmann joutuu tekemään kovia päätöksiä, jotta koko brändin olemassaolo voidaan varmistaa. Yhdysvalloissa Sears ja moni muu komean historian omaava tavaratalo on joko lopettanut toimintansa tai on henkihieverissä.
Miksi konseptia ei sitten ole osattu tai haluttu kehittää ajoissa? Pääsyy on varmaan ollut se, että ei ole osattu ajoissa tunnistaa niitä tekijöitä, jotka viestivät konseptin elinkaaren kääntymisestä laskuun. Jos kyse ei ole ympäristön nopeasta muutoksesta, useimmiten muutossignaalit löytyvät omasta organisaatiosta ja asiakaskäyttäytymisestä. Mielestäni ainakin seuraavat tekijät viestivät konseptin olevan suuntaamassa kohti laskevaa käyrää:
Organisaation ylimielisyys
Kun hyvin toimivaa konseptia operoiva organisaatio naureskelee kilpailijoille, on se selkeä esimerkki siitä, että halu oppia on kadonnut. Tämä on useissa tuntemissani tapauksissa ollut selkeä organisaation sisäinen signaali siitä, että konsepti on elinkaarensa huipulla.
Kehitystoiminnan heikko organisointi
Jos konseptille ei ole rakennettu selkeää kehitysorganisaatiota, jolla on riittävät valtuudet ja resurssit, on se myös vaaran merkki. Vaikka konsepti toimiikin hyvin, pitäisi konseptin omistajalla olla kuitenkin aina halu tehdä asioita paremmin.
Asiakaskunnan heikko kuuntelu
Luonnollisesti konseptin on ymmärrettävä asiakaskunnasta tulevat heikot signaalit. Ennen kuin konsepti romahtaa sosiaalisessa mediassa, tulee asiakkailta usein palautteita siitä, miten konsepti ei enää vastaa heidän tarpeisiinsa. Jos tätä ei oteta tosissaan, on konseptin romahdus vain ajan kysymys.
Haluttomuus investoida
Jos konseptin omistaja haluaa maksimoida tuottonsa ja lypsää konseptin loppuun saakka, ennen kuin hän tekee investointeja kehitykseen, on polku tuhoon varmistettu. Hyväkin konsepti vaatii ylläpito- ja kehitysinvestointeja, joilla se pidetään kilpailukykyisenä. Mikäli konsepti kalutaan loppuun, vaatii uuden rakentaminen huomattavasti enemmän investointeja kuin ylläpito olisi vaatinut.
Rohkeuden puute
Rohkeuden puute on tietenkin minkä tahansa liiketoiminnan kehittymisen este. Konseptin kannalta se tarkoittaa sitä, että ei uskalleta tehdä päätöksiä konseptin suunnan muutoksesta tai kehityksestä, koska se toimii pääsääntöisesti hyvin. Kehityksessä on kuitenkin aina huomioitava kehityksen vaatima aika – nyt tehdyt päätökset näkyvät toiminnassa usein vasta puolen vuoden tai vuoden kuluttua. Ja se on kaupalle pitkä aika.
Konseptin ydintehtävän katoaminen rönsyjen taakse
Eräs tuttuni sanoi kerran, että varma vaaran merkki konseptin luhistumiselle on se, kun yrityksen käytävillä näkyy enemmän pukumiehiä – siis konsultteja – kuin itse konseptia operoivia ihmisiä. Minusta tämä on hyvä ja selkeä signaali siitä, että ydintehtävä on kadonnut konseptin omistajalta.
Konseptin omistajan pitää ymmärtää oman konseptinsa elinkaari ja rakentaa organisaatioonsa systeemi, joka kuuntelee herkällä korvalla niin sisäisiä kuin ulkoisiakin signaaleja siitä, että nyt tarttis tehdä jotain.
Concept lifecycle
Finnish department store chain Anttila was founded in 1952. Originally it was a mail-order company that was later developed to a department store. It has had several operators and the latest was Kesko. But last year it was sold to a German investor, who is currently aiming to re-create it.
When Anttila was founded, there was now concept thinking in retail. The business was developed by improvement, expansion and training. The retail concept as a abstract came to the Finnish retail in 1980’s, when we were benchmarking international retailers.
As any product, the retail concept too has a lifecycle. The lifecycle can be short or long – the length depends on how the concept is developed and nurtured. The Anttila example is an example of loosing great brand, when you are not investing on its development. If the concept has a healthy core and it has designed to fulfil a clear need, the development needs less investment. If, however, the concept is designed to utilize a short-term hype, it is much more difficult to lengthen its lifecycle.
Clearly the development in the society has a strong effect on concept. For example the technological development can easily make a good concept out-dated overnight. Think about the photography stores, who did not understand how fast people change their picture taking equipment into to digital cameras. Most of those stores have gone out from the business – some have been smart enough to adapt the changes; in Finland a good example is Rajala Camera. Another example is record business. In one of my concept class one participant was the country manager of Free Record Shop. He was looking for new ideas for the concept development. Either the ideas were poor or he was late, since after 6 months this company closed the operation in Finland.
The department stores have been struggling a long time globally. Finnish Stockmann did not recognize the signals for change, since the operation in Russia grew fast until the political situation changed the economy. Now it is facing hard decisions in order to stay alive. In the USA Sears and many other great brands have either closed their business or fighting for survival.
What is the reason for not doing something earlier? The main reason can be that the retailers have not been able to identify the signals that show radical changes in concept lifecycle. If the reason is not big changes in technology or customer behaviour, the signals can be found inside the retailer’s organisation. Based on my experience at least the following signals show danger in the concept lifecycle:
The arrogance in the retailer’s organisation
When people in a successful retailer’s organisation are undervaluing competitors it is a clear sing that the humble will for learning has disappeared. In many cases this has been one of the clearest signs for the turn in the concept lifecycle.
Poorly organized development function
If there is no concept development function with sufficient resources it is also a sign for danger. Although the concept is successful, it needs to be developed, in order to keep it competitive.
Signals from the customers are not notified
The customers know best what they want. Before the concept is destroyed in the social media, there are many signals from loyal customers that something has to be done. If these are ignored, it is sign of danger for the concept.
Reluctance to invest
If the concept owner wants just to maximize the profits and milk the concept until death, the destruction of the concept is secured. Even a well-designed concept needs investments for maintenance and development. It is more profitable to invest in time than wait until the last drop.
Lack of courage
When the concept owner does not dare to make decisions for radical changes in concept although they are clearly needed it is bad for the concept. Although the concept may currently work well, all changes need time to be implemented. The decisions made now may have impact on the concept in 6 or 12 months time. And that is a long time in retailing.
Missing the core of the concept
One friend of mine told me once that a clear sign for concept destruction is that when you see more consultants in the corridors that the actual concept workers. I think this is a simple sign that the concept is in danger.
The concept owner has to understand his concept’s lifecycle. He must build an alert system in to his organization that listens the signals inside the organization and from the environment. These signals show when to act in concept development in order to keep it competitive.