(English text after the Finnish one)
Digitalisaatio ja uudet teknologiset ratkaisut helpottavat kuluttajan arkea ja tehostavat yritysten toimintaa. Uuden teknologian käyttöön oton hitaus kuitenkin huolestuttaa niin yrityksiä kuin julkishallintoakin. Käytön hitautta perustellaan usein niin investoinnin suuruudella kuin käyttöönoton hankaluudellakin. Nämä ovat kyllä hidasteita, mutta eivät aivan keskeisiä. Uuden teknologian käyttöön ottoa hidastavat eniten organisaatioiden olemassa oleva toimintatavat, ihmisten tottumukset ja kaikille tuttu kevään yleisin lintu, nimittäin muutosvastarinta. Tietenkin myös meille kuluttajille uusien käyttötapojen oppiminen on välillä vaikeaa, mutta jos teknologia on hyvin toteutettu, käyttöliittymä on helppo ja lopputulema jollain tavalla parempi – halvempi, nopeampi, lisäarvoa tuottava – niin kyllä me opimme uuden teknologian käytön.
Miksi sitten yrityksille teknologioiden käyttöön otto on niin vaikeaa? Itse teknologian käyttöön otto saattaa olla vaikeaa siksi, että yrityksillä on esimerkiksi käytössään niin monta erilaista ohjelmistoa, joihin kaikkiin uuden tekniikan pitää kyetä linkittymään. Tämä ei kuitenkaan ole suurin ongelma, vaan suurin ongelma on usein siinä, miten organisaatioiden olemassa olevat hierarkiarakenteet taipuvat teknologian hyödyntämiseen. Uudet digitaaliset ratkaisut vaikuttavat väistämättä myös organisaation prosesseihin ja siten itse organisaatioon. Aina ei ole kysymys edes väkimäärän vähentämisestä, vaan kenties uudelleen organisoinnista. Niinpä uuden teknologian käyttöön ottoa suunniteltaessa pitääkin lähteä siitä, miten se vaikuttaa organisaatioon ja yrityksen prosesseihin. Kun käyttöön otto osataan suunnitella niin, että organisaatiossa on imua eikä niinkään johdon työntöä, on tekniikka paljon helpompi lanseerata. Toki myös organisaation on muututtava vastaamaan uusia toimintamalleja.
Niinpä voidaankin kysyä, mikä on uusi organisaatio, joka kykenee toimimaan joustavasti ja muuntautumaan ameeban lailla aina uudenlaisiin tilanteisiin. Nykyisiin organisaatiomalleihin on sisäänrakennettuna niin palkitseminen (palkkaus plus bonukset) kuin statukseen liittyvät elementit (asemaan liittyvät edut ja status). Näistä monet on määritelty edunvalvontajärjestöjen määrittelemissä sopimuksissa, jotka tunnetusti taipuvat paljon hitaammin kuin vahvinkaan teräspalkki. Miten organisaatio voi olla joustava ja nopea oppimaan, jos sen rakenteet ovat niin jäykät? Start-upit tuppaavat tietenkin olemaan joustavia toimintansa alussa, mutta kaikista onnistuneista start-upeista tulee isona vakiintuneita yrityksiä, joihin organisaatio käärme myös luikertelee. Pitääkö koko yrityksen organisoitumisen teoria pohtia uusiksi. Olin pari päivää sitten tilaisuudessa, jossa Esko Kilpi piti erinomaisen esityksen tulevaisuuden työstä. Hän sanoi mm. näin:” Jo lähitulevaisuudessa organisaation onnistumista ei määritetä osaamisen määrällä vaan oppimisen nopeudella”. Kun näin tulee varmaankin tapahtumaan, miten monesti jäykät ja hierarkkiset organisaatiot taipuvat nopeaan oppimiseen?
Koska uudet teknologiat tulevat myös vaikuttamaan siihen, miten työt yrityksessä organisoidaan, on nyt oiva paikka organisaatioasiantuntijoille määritellä tulevaisuuden yrityksen organisoitumismalli. Monissa it-alan yrityksissä hierarkia on jo hyvin kevyt ja toiminta perustuu vaikkapa eri tarpeisiin perustettuihin tiimeihin. Myös verkostomainen toiminta varsinkin pienempien yritysten kesken mahdollistaa nopean ja joustavan toiminnan. Mutta miten muuttaa vaikkapa Keskon kaltainen jättiyritys kepeästi reagoivaksi organisaatioksi, joka muokkaantuu tilanteen ja tarpeen mukaan? Yrityksessähän lienee ihmisiä kymmenistä eri ammattiliitoista, joilla kaikilla on omat, tarkoin hierarkiaa ohjaavat sopimuksensa.
Jos haluamme vastata tulevaisuuden odotuksiin ja nopeuttaa oppimistamme, reagointikykyämme ja kilpailukykyämme, meillä tulee olla nykyistä tehokkaampi tapa organisoitua. Vai onko niin, että nykyisten tyyppisten yritysten aika onkin kohtapuoliin ohi ja yritysmaailma muodostuu erilaisista tarpeen mukaan rakennetuista verkostoista?
The true obstacle on the road to digitalization
Digitalization and new technological solutions make consumer’s everyday life easier and improve company’s efficiency. The deployment of these solutions is still quite slow and that worries both companies and authorities. The slowness is justified by claiming that investments are high and deployment is very complicated. These are part of the problem, but not the most important ones. The biggest obstacles on the road to digitalization are the existing organizational behavior and people’s desire to stick to the familiar habits. Of course for us consumers the new technology feels also sometimes difficult and we also are able to resist the change. But if the new solution is well designed, it has got easy user-interface and some motivation for the change – maybe price, speed or some other added value – we will learn how to use the new technology.
Why the deployment of new technologies is so difficult for the enterprises? It may be that starting to use e.g. new software is difficult since the company already has big amount of software that has to be linked to the new one. However, this is not the biggest obstacle. The biggest obstacle is the organization and the processes that are based on the organizational structure. The existing organizational structures are quite stiff and do not easily adept new processes based on new technology. The digital solutions have always impact on the processes and thus also in to organizational structure. It does not always mean reducing manpower, it may also mean organizational changes. Thus before deploying new technology, it is important to find out what are the impacts on the processes and is the existing organization able to bend to new processes. When the deployment is designed so that there is pull in the organization, it does not need that much push from the management.
This leads me to ask, what is the new organizational model that is capable for constant change and that can adapt easily to new circumstances. The current organizations have in-built system that covers rewards (salary and bonuses) and the status elements (benefits linked to the position and status itself). Many of these are defined in the contracts that are made between organizations, whether they are labour unions or representatives of employer unions. As we all know these organizations are not known for being the most flexible ones. What kind of organization can be flexible and learn quickly if the structures are really stiff. Start-up companies are known to be flexible and learn fast, but all the successful start-ups will one day be big corporations that have met their destiny with the organizational dragon.
Should the whole organizational theory be re-thought? I was couple day ago in an occasion where respected Finnish researcher Mr. Esko Kilpi said: “Even in the near future the success of the organization is not defined by the amount of skills it have, but on the speed of learning it is capable of”. I think these are wise words. When this happens how will the stiff and slow organizations meet the future’s challenges?
Since new technologies will clearly have a strong impact on how the companies will be organized, now is the time to design the future organizational model. Many IT-companies have already very loose organization and the operation is based on teams created for current needs. Small companies and freelancers are using e.g. network organizations that enable scalable and flexible operation. But how you can make a behemoth like Tesco fast and flexible organization that is able to adjust to small and big challenges? It has thousands of people that belong to hundreds of labour unions.
If we want to meet the future challenges and speed our learning curve, reactions and improve our competitive capability, there must be better way to organize ourselves than the current one. Or is it so that the current companies are the dinosaurs and the future organizations are just teams of different people, created for current need and dissolved when the need is solved?