(The English text is after the Finnish one)
Kaupan on oltava tehokas ja samaan aikaan kyettävä tuottamaan erinomaista asiakaspalvelua. Onko tämä mahdollista vai onko Yin vahvempi kuin Yang?
Kun puhumme tehokkuudesta, tarkoitamme useimmiten nimenomaan kustannustehokkuutta, vaikkakin tehokkuudella voi olla myös muita ominaisuuksia. Kun kauppa tavoittelee erinomaista asiakaspalvelua, siihen kuuluvat toimivat teknologiset ratkaisut, jotka mahdollistavat itsepalvelun sekä osaava, tilanneherkkä ja motivoitunut palveluhenkilökunta, joka hyppää näyttämölle siinä vaiheessa, kun itsepalvelu ei enää riitä tai kun asiakas haluaa henkilökohtaista palvelua. Itsepalvelu ja teknologiset ratkaisut nähdään kustannustehokkaina ja henkilökunta kustannuksina, vaikka juhlapuheissa henkilökunta onkin aina kaupan ”tärkein voimavara”. Miten kauppa voi yhdistää nämä näkökulmat asiakkaan kannalta toimivaksi kokonaisuudeksi.
Ratkaisu lähtee luonnollisesti siitä, millaista asiakaskokemusta kauppa hakee ja millainen on sen konsepti. Jos ajatellaan vaikkapa Verkkokauppa.comin konseptia, sen kulma on tehokkuus. Tekniset ratkaisut ovat oivallisia ja asiakaskokemusta tukevia ja itsepalveluasiointi on kiinnostava vaihtoehto. Fyysisissä kaupoissa on myös henkilökuntaa – osaavaakin – mutta henkilökohtaisen palvelun taso (saatavuus ja asiakassuuntautuneisuus) ei aina paranna asiakaskokemusta. Jos ajatellaan toiselta puolelta vaikkapa Alkon myymälöitä, siellä teknisiä, itsepalvelua helpottavia ratkaisuja on niukalti, mutta taas henkilökunnan osaaminen ja asiakassuuntautuneisuus on korkealla tasolla. Onko siis mahdotonta ratkaista yhtälö, jossa Yin ja Yang olisivat korkealla tasolla ja tukisivat toisiaan? Luulen että esimerkiksi Stockmannilla tätä pohditaan parhaillaan hyvinkin paljon.
Väitän, että me – siis me suomalaiset – olemme hyviä ratkaisemaan tuon kustannustehokkuuden ja teknologiapuolen. Kun jokin myymälän toiminnallinen ongelma tarvitsee ratkaista, kutsutaan paikalle päivystävä insinööri, joka keksii jonkin näppärän härpäkkeen ongelman ratkaisemiseksi. Näin ongelma voidaan ratkaista tehokkaasti, mutta ei aina asiakaskokemusta parantavasti. Väitän myös, että me emme ole niin kykeneviä ratkaisemaan erinomaisen asiakaspalvelun tuottamiseen liittyviä ongelmia. Kun kyse on ihmisen roolista asiakaspalvelun tuottajana, monesti ensimmäisenä ajatellaan työn kustannuksia. Laitteisiin panostamista kutsutaan investoinniksi, mutta ihminen kaupassa on usein siis vain kustannus. Hyvä esimerkki tästä on taannoisen Anttilan haasteet palvelun tuottamisessa; Anttilan tavarataloissa oli (ja on edelleen) melko lailla hyvä valikoima astioita, sisustustuotteita ja monenlaisia kodintarvikkeita. Asiakkaan kannalta ongelmana oli se, että niitä ei useinkaan pystynyt ostamaan itsepalveluna tai jos kaipasi lisätietoa, ei henkilökuntaa löytynyt mistään. Pahimmillaan tavaratalossa oli yksi ihminen työvuorossa koko em. osastolla ja hänellä oli kädet täynnä töitä jo pelkästään osaston ylläpidossa.
Mitä meidän pitäisi sitten tehdä, jotta saamme Yangin = erinomaisen asiakaspalvelun samalle tasolle Yinin = kustannustehokkuuden kanssa? Mielestäni seuraavat asiat ovat ainakin alkuaskeleet oikeaan suuntaan:
- ymmärtää se, millaista palvelua asiakas tarvitsee ja milloin
- rakentaa palvelun tuottaminen oikeassa suhteessa teknologian ja ihmistyön kesken
- mahdollistaa myös henkilökohtaisen palvelun tuottamiskyky: riittävästi osaavia ihmisiä oikeaan aikaan, työn järjestely siten, että palvelun tuottaminen on mahdollista.
- Henkilökunnalla kyky ja valmius käyttää omaa työtään tukevia teknisiä ratkaisuja
- Henkilökunnalla modernit työvälineet (mm. tabletit tai muut mobiilit välineet).
- Innostaa ja rakentaa työympäristö, jossa yritteliäisyyttä, oma-aloitteisuutta ja asiakasaktiivisuutta kannustetaan
- Motivoida ja palkita henkilökuntaa siten, että kaupassa työntekoa arvostetaan hyvänä ammatinvalintana
Hyvän esimerkin siitä, mitä ihmisten johtaminen ja innostaminen tarkoittaa, tarjoaa esimerkki toisesta maailmansodasta. Britit olivat Burman rintamalla vuosina 1941-42 jääneet täysin japanilaisten hyökkäyksen jalkoihin heidät oli ajettu Intian rajoille. Brittien uusi komentaja, kenraali Slim, totesi, että ennen kuin voidaan edes pohtia offensiivia, on joukkojen moraali saatava kuntoon. Tämän asian hän ratkaisi ensinnäkin varmistamalla että lääke- ja ruokahuolto toimii, toiseksi kouluttamalla sotilaansa kunnolla viidakkosodankäyntiin, kolmanneksi hyödyntämällä brittien teknistä ylivoimaa ja neljänneksi rakentamalla sotilailleen itseluottamusta siten, että alkuvaiheen hyökkäyksissä varmistettiin aina paikallinen ylivoima. Nämä vaativat luonnollisesti aikaa, mutta Slim ymmärsi, että ilman toimivaa konetta sotaa ei voida voittaa. Kun nämä asiat olivat kunnossa, ei japanilaisilla enää ollut mitään mahdollisuuksia.
Siispä voimme ratkaista Yin & Yang –haasteen panostamalla yhtä lailla henkisiin tekijöihin kuin teknologiaankin. Kumpikaan ei ole yksinään riittävä, mutta yhdessä ne muodostavat voittavan kombinaation.
The Yin&Yang of Retail Store
The store has to be efficient and at the same time provide excellent customer service. Is this really possible or is the Yin stronger than the Yang?
When we talk about efficiency, we often mean especially cost-efficiency. The excellent customer service contain functional technological solutions that enable self-service and skilful, motivated service staff that jumps on the stage, when the self-service is not enough or when the customer demands personal service. We often see self-service and enabling technology as cost-efficient solutions but the staff as just costs – although in public speeches the management states that our staff is our “most valuable resource”. How the retail store can combine these opposite views into functional entity?
The core of the solution is of course to understand what kind of customer experience we are looking for and what is our store concept. If we look to some big category killer –type stores, they have excellent web-stores and the technical solutions also in the store support the customer experience and self-service. However, when we need personal service, they lack some elements, for example availability and customer viewpoint. If we look at some specialist stores, they are often do not have advanced technological solutions and therefore are not very cost-efficient. However, they do have motivated and skilful staff that improves customer experience.
Is it really impossible to solve this controversy so that both elements could support each other and thus create a kind of “killer” solution for retail? I am sure that in many retail offices people are currently thinking a lot about this.
My claim is that we – meaning us Finns – are quite good in solving the cost-efficiency and technological solutions. When some operational issue in the store needs fixing, we call to the available engineer, who will create some handy gadget to solve the problem. Thus the problem is solved efficiently, but not often so that it improves customer experience. I also claim that we are not so capable in solving the challenges for providing excellent customer service. When we think of the staff, we see just costs. When we buy equipment it is called investment, but when we hire /train/motivate people we call it costs. There are good examples of this in the Finnish department stores that have invested quite a lot in the environment, stock and fixtures. When you go there to buy something you are forced to buy it self-service, since there are no staff visible. It is ok, if the self-service is easy, but unfortunately many products needs personal service before you can buy them.
What we should do to solve this problem? I believe that at least we should take the following steps:
- To understand what kind of service customer needs and when
- To build a right combination that includes both technology and human resources
- To enable the capability for providing personal service: enough skilful resources available at the right time, organising the tasks so that it is possible to provide the service.
- To secure that the staff has skills to use the technical solutions that support customer service.
- To secure that there are modern tools available – e.g. tablets or other mobile devices.
- In inspire and create a working place that encourages entrepreneur spirit, initiative and customer activity.
- To motivate and reward staff so that retail stores are seen as a good choice to work.
A good example of leading and inspiring people is from the WW2. The Japanese crushed the British army in Burma in 1941-42 and it was licking its wounds in the Indian border. The new commanding officer, general Slim, understood that before he can even think of going offensive, the morale of the troops has to be improved. This he solved by 1) improving the medical and food supply, 2) training the troops for jungle warfare, 3) improving the technological superiority of the British army and 4) building the confidence of the soldiers by securing that in the first local attacks they always had numerical superiority. This all demanded time, but Slim understood that with out these actions, winning the enemy is not possible. When these steps were made, the Japanese did not have any chance in the battle.
Therefore it is possible to solve the Retail Yin&Yang challenge by investing as much to the human skills and resources as we do to the technology. Both are necessary in retail and by building a strong combination, we create a winning formula.